Uncategorized

Home / Archive by category "Uncategorized"

Kaip vėl išjudėti, kai klientas sako „Aš nežinau“

Dažnai taip nutinka, kad į susitikimus atvyksta ne tik daugiau mažiau viską apie save jau žinantys ir aiškiai tikslus besidėliojantys klientai, bet ir tie, kurie dar tik ieško savęs ir savojo kelio. Pastaruosiuose susitikimuose „nežinau“ skamba ties kiekvienu kiek gilesniu klausimu. Ir nors suprantu, kad vienais atvejais tai būna bėgimas nuo savųjų atsakymų, nes labai jau nesmagu susidurti su tiesa, tačiau kartais taip jau nutinka, kad klientas išties nežino ir net nesupranta, nuo ko gi reiktų pradėti savojoje situacijoje. Tam jis ir kreipiasi į konsultantus, koučingo specialistus, psichologus ar psichoterapeutus ir mes, pasitikėdami savo nuojauta, turėtume jiems padėti kalbėti apie tą nepatogią tiesą, kokia ji bebūtų ir drauge ap(si)dovanoti tuo nuostabiuoju AHA momentu.

Klientas, sakydamas „Aš nežinau“,  mintyse gali turėti kelis scenarijus. Viena vertus, klientai dažniausiai žino, ką turi daryti, tačiau tam jie būna dar nepasiruošę. Galimas daiktas, jie nepasitiki kitu, kas tai bebūtų – tam tikros srities specialistas, draugas ar kolega – ir ypač baiminasi, o ką gi kitas pagalvos. Jie bijo sakyti tiesą, nes jų vidinis kritikas kaip užsikirtusi plokštelė kartoja, kad atsakymas bus juokingas ar nebrandus („Kažką šneku čia, visiška nesąmonė…“, „Briedas gavosi…“, „Greičiausiai mano mintis atrodys kvaila…“ „Ai, šneku kaip koks idiotas/vaikas/ar bet koks kitas paniekinantis save epitetas…“ ir pan.).

Kita vertus, klientas kartais galvoja, kad pasakęs atsakymą, jį įgarsinęs, jis įsipareigoja kažkam labai bauginančiam ir, žinoma, kad būdamas atsakingas, turės visa tai ir realizuoti. Juk atsisakyti negalima, tai – mažų mažiausiai nebrandu…

Trečia vertus, kai kurie klientai nedrįsta prisipažinti, ką jie iš tikrųjų galvoja ir taip atstumia tam tikrą savo Aš dalį. Dažniausiai tikrąją ir esminę. Jie yra labiau susikoncentravę į tai, ką jie turėtų pasakyti ar padaryti vietoj to, ką norėtų ir todėl sakydami „aš nežinau“ lengvai pabėga nuo tikrųjų savo troškimų, nes kitaip ir nemoka.

Tad tas „nežinau“ yra toks įvairialypis ir dažnu atveju jis slepia nenorą susidurti su tikru savimi, su tikrąja tiesa, su savo mintim ar jausmu. Tuo pačiu sakydamas „nežinau“ klientas sustabdo save, o kartu ir sulaiko nuo tam tikro progreso.

Šiuo tekstu dalinuosi todėl, nes manau, kad su tokiomis situacijomis susiduriame ne vienas, kokios jos bebūtų – ar atviras pokalbis su draugu ar vadovo su darbuotoju, ar konsultacijose. Ir visose jose reikia tam tikro palaikymo, empatijos ir supratimo, ne tik klausymosi, bet ir girdėjimo, pasitikėjimo tiek savimi, tiek pašnekovu. Tuo pačiu šis tekstas yra mažas bandymas pateikti keletą gairių, kaip nukreipti klientą savęs ir savo nuoširdžių emocijų bei minčių link, apie ką tas pokalbis bebūtų („žinau, jog turiu išeiti iš darbo, bet bijau“ arba „Tai būtų puikus sprendimas, bet aš nenoriu atsiprašyti“, arba „Aš žinau, kad esu šiknius, bet bijau, kad jie iš manęs pasijuoks, jei pasielgsiu kitaip“ arba „Aš žinau, kad turėčiau už juos labiau pastovėti, bet nekenčiu konfliktų ir bijau kad jie gali sugriauti mūsų draugystę“ ir pan.).

Taigi kai turime tam tikrą kliento tiesą, tai yra dar viena realybė, su kuria jau galima dirbti. Kadangi toks pokalbis yra išties ypatingas, svarbu prisiminti, kad jis kartu reikalauja ir tam tikro jautrumo. Jei klientui būtų taip lengva garsiai pasakyti ir pripažinti tiesą, jis tai jau būtų padaręs ir be mūsų. Tad jei klientas žengia žingsnį ir ryžtasi kalbėti apie jam nepatogią tiesą, neriame kartu su juo. Ir viena vertus, tai išties gąsdina, tačiau kita vertus, tai ir įkvepia. Ir suteikia palengvėjimo. Tuomet iš tos nepatogios tiesos perspektyvos galima pažvelgti į jausmus, troškimus, baimes, vertinimus, nuostatas ir ribojančius įsitikinimus. Tuomet galime judėti pirmyn ir bandyti ieškoti to progreso.

Taigi tokių atvirų pokalbių metu galime padėti klientui žengti pirmą mažą žingsnį ir atrasti naujas galimybes. Taip pat padėti pasiruošti, jei prireiktų, ir atsitraukimo planą. O svarbiausia – leisdami klientui pažvelgti į tą nepatogią tiesą, pasislėpusią už „nežinau“, leidžiame jam pamatyti save kitoje šviesoje, leidžiame pamatyti save ir „gerą“, ir „blogą“, ir suteikiame galimybę pradėti gerbti save visokį.

Tad nors susidūrimas su tiesa yra skausmingas, kartu jis ir išlaisvina. Tad žemiau pateikiami E. L. Elsey (2003) siūlomi klausimai ir teiginiai leidžia „aš nežinau“ paversti į išganingąjį AHA momentą:

  1. Paklausti „Ką tau reiškia nežinoti?“
  2. Pasinaudoti tyla, pauze ir kantriai išlaukti atsakymo.
  3. Pasiteirauti „Kaip sau padedi, kai nežinai?“
  4. Einant giliau paklausti „Kaip jautiesi dabar, kai galvoji apie atsakymą į klausimą?“
  5. Su jautrumu ir tinkamu raportu paklausti – „Chmmm, svarstau, kodėl apsimeti, kad nežinai?“ (čia praverstų ir humoras, jei jo reikia)
  6. Galime hipotetiškai pasvarstyti „Jei leistum sau kalbėti garsiai, leisdamas sau negalvoti ir nejausti, kad tai vaikiška, kvaila ar negražu, kas tai būtų?“
  7. Su tam tikra švelnia empatija paklausti „Kas giliai slepiasi už to „aš nežinau?““
  8. „Įkvėpk giliai ir leisk sau įsijausti į klausimą minutėlei. Atsipalaiduok toje „aš nežinau“ vietoje.“
  9. „Kas, jei tas (apie ką klientas nežino) turėtų spalvą/kvapą/skonį/garsą, koks jis būtų?“
  10. „Leisk sau pagalvoti minutėlę, neskubėk ir duok žinoti, kai jau kokia mintis šaus tau į galvą“.
  11. „Jei žinotum atsakymą kaip paslaptį ir niekas – nei aš, nei kas kitas negalėtų tavęs teisti, kas tuomet tai būtų?“
  12. „Įsivaizduok, esi sraigtasparnyje, kuris skrenda virš tavo gyvenimo kaip žemėlapio. Ką pirmiausia pastebėtum apie savo gyvenimą iš aukščio? Kaip dabar atsakytum į klausimą žiūrėdamas į apačią iš naujos perspektyvos?“

Ir dar truputis pabaigai. Kai drąsiname klientus susitikti su savimi, jie turi jaustis pakankamai saugūs su savo pažeidžiamumu ir turi pasitikėti mumis. Tai, kas mums atrodo menka ir nesvarbu, jiems gali būti itin gyvybiškai svarbu. Todėl jautriems pokalbiams reikia skirti laiko, būti supratingiems, tinkamai atspindėti tai, ką sako klientas ir patvirtinti jo mintis be išankstinio vertinimo. Svarbu būti koučingo specialistu, besivadovaujančiu visomis kompetencijomis, o ne visažiniu teisėju. Ir turėkime kantrybės bei naudokimės įvairiais resursais, kurie vieną dieną tikrai atves prie to ilgai laukto AHA momento.

Šaltinis: parengta remiantis E. L. Elsey (2003) „12 Ways to Turn “I Don’t Know” into an Aha Moment!“ iš https://coachfederation.org.

Pasiryžti pokyčiams: 5 patarimai, kaip pasirinkti teisingą kelią

Pasiryžti pokyčiams: 5 patarimai, kaip pasirinkti teisingą kelią
Gyvename nuolatinių pokyčių ritmu – naujas darbas, pareigos, būstas, partneris, pomėgiai… Kartais pokytis sukuria vertę ir yra naudingas, tačiau kartais paaiškėja, kad jis bevertis, ar netgi žalingas… Kasdien priimame daugybę sprendimų. Kaip neapsigauti ir pasirinkti tai, kas iš tiesų reikalinga?

Socialinių mokslų daktarė, sertifikuota koučingo specialistė Aistė Dromantaitė pataria, kokiais metodais galime naudotis, kai reikia priimti svarbų sprendimą:

  1. Pliusų ir minusų sistema. Labai paprastas, bet veiksmingas metodas: paimkite lapą, atskirkite brūkšniu į dvi dalis. Viena dalis skirta konkretaus pokyčio „pliusams“, kita – „minusams“. Sugrupuokite visus aspektus, kokius tik sugalvojate. Štai ir aiškiai matote, ko daugiau – privalumų ar trūkumų.
  2. Kahneman-Tversky „lošimo“ teorijos metodas. Piusų ir minusų metodas, nors ir efektyvus, turi trūkumų – lentelėje matomas pokyčio privalumų ir trūkumų santykis, tačiau ne svoris. Tuo tarpu, jeigu susirašysime sprendimo galimas sudėtines dalis, pagal „aš išlošiu“ ir „aš pralošiu“, tie patys aspektai susidėlios kitu principu. Tokioje lentelėje bus labiau atspindėta pokyčio vertė, pavyzdžiui, koks nors įvykis gali būti neigiamas, tačiau žmogui asmeniškai įtakos neturi – jis dėl to nei išlošia, nei pralošia; todėl į svarstymą net nebūtų įtraukiamas.
  3. Minčių žemėlapis (angl. mind-mapping). Svarstant, ar pokytis reikalingas, dažnai kyla labai daug ir įvairių minčių. Tos idėjos ir pamąstymai, jeigu neįgauna materialaus pavidalo, taip ir lieka galvoje. Kai kurios mintys pasimeta, pradingsta, kai kurios – transformuojasi ir praranda esmę. Tam, kad surankioti ir nepamesti nieko svarbaus, yra siūlomas minčių žemėlapio metodas. Jo esmė – susirašyti galvoje kirbančias mintis, paskui iš tų minčių kitus kylančius pamąstymus, idėjas. Kuriant tokį žemėlapį ant popieriaus dažnai savaime paaiškėja tinkamiausias sprendimas.
  4. Arba – arba principas. Tam, kad pasiryžti priimti arba atmesti sprendimą, užtenka aiškiai įsivardinti, kas bus, jei pokytis įvyks ir kas bus, jeigu niekas nepasikeis. Pavyzdžiui: arba lieku dirbti „išaugtoje“ organizacijoje, kur saugu ir viskas žinoma, arba nusprendžiu „augti“ ir pereinu į kitą darbą, kur turėsiu daug mokytis, o ateitis – nėra aiški. Žmogus pasirinks tai, kas jam svarbiau – saugumas ar paž
  5. Imuniteto pokyčiams išjudinimo metodas. Tyrėjai Robert‘o Kegan‘o ir Lisa‘os Laskow Lahey pastebi, kad net jeigu pokyčio nauda akivaizdi ir jo reikalingumu nėra abejojama, dalis žmonių vis tiek yra linkę ryžtingus sprendimus atidėti, vengti pasikeitimo pradžios. Tie patys mokslininkai sukūrė 4 etapų programą, padedančią pajudėti iš „žinau, kad reikia“ į „imu ir darau“. Jų metodas leidžia paskatinti tiek asmeninius, tiek organizacinius pokyčius.

Su šiuo, pastaruoju metodu dirbu ir individualių, ir organizacinių mokymu metu. Jei norėtumėte sužinoti daugiau – susisiekite.
Straipsnis skelbtas: http://www.cosmopolitan.lt/apie-tave/pasiryzti-pokyciams-5-patarimai-kaip-pasirinkti-teisinga-kelia.d?id=74781700

Kaip pokyčių metu nenuskandinti organizacijos

Šiandienos verslo pasaulis yra be galo dinamiškas ir nenuspėjamas. Norėdamos jame klestėti (ar bent jau išlikti), organizacijos priverstos nuolat prisitaikyti, o efektyvus pokyčių valdymas tampa nebe pasirinkimas, o būtinybė.

Nenuostabu, kad daugumos įmonių ar organizacijų vadovai pokyčius suvokia kaip savaime suprantamą ir neišvengiamą reiškinį, kurių metu reikia drąsių finansinių, logistinių ir kitų sprendimų. Ironiška tai, kad įmonės, anksčiau deklaravusios, jog darbuotojai yra tikrasis jų turtas, pokyčių metu tai tarsi užmiršta.

Europos saugos ir sveikatos darbe agentūra teigia, kad dėl prasto pokyčių valdymo beveik pusė Europos darbuotojų patiria stresą, dėl kurio kyla psichosocialinė rizika: sukuriamas per didelis ir neapibrėžtas darbo krūvis, keliami prieštaringi reikalavimai, nėra iki galo apibrėžtas darbuotojo vaidmuo, nėra pakankamo dalyvavimo priimant darbuotojui įtakos turinčius sprendimus ir nėra galimybių pasirinkti darbo atlikimo būdą, menkos darbo garantijos, neveiksminga komunikacija ar nepakankama vadovų, kolegų parama ir pan.

Šitokio streso pasekmė – kritęs ar beveik nulinis (!) produktyvumas, rezultatų minimizavimas, vidinė organizacijos ir asmens destrukcija. Kitaip tariant, tuo metu, kai įmonėje kiekvienas turėtų įdėti maksimumą savo gebėjimų ir pastangų, didelė kolektyvo dalis – tikrasis įmonės variklis – tiesiog sustingsta neveiksnume.

Taigi stresas ir pokyčių valdymas yra ne asmeninė, o organizacinė problema, kuri gali ir turi būti valdoma, tačiau tam reikia laiku ir vietoje priimtų griežtų strateginių veiksmų.

Nepriklausomai nuo to, kokį pokytį bando įgyvendinti organizacija – techninį, ekonominį ar organizacinį (turinio požiūriu), evoliucinį ir revoliucinį (laiko ir proceso požiūriu), mikro ir makro (apimties masto požiūriu), dalinį arba sisteminį (kompleksiškumo požiūriu), inicijuojamą „iš viršaus“ ar „iš apačios“ (priežasčių susiformavimo požiūriu), – tais pakeitimais siekiama tobulinti ar iš esmės keisti organizacijos gyvensenos elementus.

Tokia tikslinga bei sąmoninga pokyčių valdymo veikla gali pagerinti organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pokyčių, pakeisti darbuotojų elgseną arba žlugti ir sužlugdyti tiek metų kruopščiai kurtą sistemą.

Kad ir koks talentingas būtų organizacijos vadovas, retas gali būti „visų galų meistras“, tuo pačiu metu puikiai numatantis strateginius verslo sprendimus, diegiantis būtinus pokyčius bei gebantis išjausti darbuotojų emocinę būklę. Tad šiame kontekste, investuodamos į pokyčių valdymą bei pokyčių agentus (ang. changemanagers), organizacijos laimėtų daugiau nei šiuo metu praranda.

Bet kokiu atveju, siekiant pokyčių ir jų efektyvaus valdymo organizacijoje, pirmas ir svarbiausias pokyčių valdymo specialistų darbas yra numatyti esamus pokyčius, sudaryti strategiją, kaip tuos pokyčius diegti ir kaip vėliau organizacijai sugrįžti į savo poziciją bei stabiliai išlaikyti įdiegtus pokyčių metu sukurtus mechanizmus. Tokia specialistų paklausa Lietuvoje auga iš lėto, tačiau pasaulyje pokyčių vadybininkai ir konsultantai nuolat dirba su įvairiomis organizacijomis ir padeda (su)valdyti pokyčius.

 

Tai kas gi vyksta pokyčių metu organizacijoje?

Nepriklausomai nuo aplink organizacijas vykstančių globalių procesų bei individualaus organizacijos požiūrio į pokyčius, dažnai pastebimas dr. Rod Napier įvardintas požiūrio į pokyčius dėsnis – „20-60-20“. Šie skaičiai išreiškia santykį tų, kurie priima, atmeta ir pusiau palankiai žiūri į pokyčių diegimą, t.y. arba jiems padeda įsitvirtinti organizacijoje, arba juos boikotuoja.

Kitaip tariant, šiuo R. Napier dėsniu teigiama, kad 20% darbuotojų (o kai kuriose organizacijose šis skaičius gali išaugti iki 30 ar 40%) yra pozityviai nusiteikę pokyčių atžvilgiu. Tokie darbuotojai yra puikūs komandos žaidėjai, kurie sunkiai dirbdami puikiai realizuoja organizacijos misiją ir tikslus.

Kiti 20% yra „negatyvūs“. Tai nuolatos besiskundžiantys, ciniški, pesimistiški ir šiaip, gyvenime nelaimingi darbuotojai. Tai tokie žmonės, kurie net loterijoje laimėję 1 mln. eurų ne džiaugsis, o dejuos, kiek dabar turi iš viso to laimėjimo sumokėti mokesčių. Švaistyti energiją stengiantis įtikinti tokius darbuotojus dėl pokyčių būtinybės ir jų naudos yra bergždžias reikalas. Tai anaiptol nereiškia, kad šie darbuotojai nereikalingi organizacijai. Jie – puikūs savo srities specialistai, tačiau būdami praktiški, realistiški ir pesimistiški, jie nepriima pokyčių kaip galimybės ir juose įžiūri grėsmę nusistovėjusiai tvarkai.

Likę 60% darbuotojų yra neutralūs pokyčių atžvilgiu. Todėl valdant pokyčius paprastai rekomenduojama koncentruotis į šiuos bei į 20% teigiamai nusiteikusius darbuotojus, kadangi jie tampa didžioji kritinės masės dalis, galinčios priimti pokyčius – 80%!

Kaip pokyčiai paveiks darbuotojų nusiteikimą dirbti, labai priklauso nuo pokyčių valdymo principų. Pokytis neturėtų būti įmestas staiga, neinformuojant darbuotojų apie jį, jo trukmę, proceso eigą ir etapus, jis neturi būti apipintas gandais. Informacija turi būti pateikiama nuolat, itin skaidri ir aiški, leidžianti darbuotojams atsirinkti, kas yra „teisinga“, reikalinga, o kas ne.  Pokyčiams išlaikyti turi būti suformuoti dėsningi ir ritmingi etapai, palaikomi vadovo bei suplanuotų veiksmų, pavyzdžiui, nuolatinio informavimo, mokymų ir naujų įgūdžių įsisavinimo, efektyvios pagalbos suteikimo esant poreikiui ir pan.

 

Tad jei Jūsų organizacija ruošiasi permainoms, stabtelkite ir pasitikrinkite:

  1. Ar jūs, vadovai, esate pasiruošę pokyčiams? Ar galite aiškiai ir nedviprasmiškai atsakyti: kas rodo, kad pokyčių reikia būtent tokių ir būtent dabar? Kokia jų diegimo strategija? Koks realus siekiamas rezultatas? Koks realiai įmanomas pozityvus ir negatyvus tokių pokyčių diegimo scenarijus? Atsakius į šiuos ir panašius klausimus, pokyčių diegimas turi būti planuojamas etapais, kurie turi būti aiškiai įvardinami, suplanuoti, apie juos turi būti pateikta informacija, o iškilus klausimams – laiku reaguojama.
  2. Ar žinote, koks darbuotojų požiūris į pokyčius ir kokia kolektyvo dalis yra pasiruošusi drąsiai su jumis nerti į nežinomus iššūkius? Nesaugumo ir nepasitenkinimo jausmai yra visiškai natūralūs pokyčių metu. Pripažindami darbuotojų jausmus ir rodydami jiems pagarbą greičiau susigrąžinsite pasitikėjimą bei susitelkimą bendram darbui nei irzliai atkirsdami, kad jie „nervuojasi be reikalo, nes pokyčiai yra normalu“.
  3. Ar esate pasiruošę sistemingai bei nuosekliai informuoti darbuotojus apie inicijuojamus pokyčius bei  jų teikiamą naudą? Ar norite sulaukti iš darbuotojų grįžtamojo ryšio, išgirsti, kokias galimybes jie patys matytų tokioje situacijoje? Kartais darbuotojų idėjos išties vertos daug daugiau nei mano vadovai, o jas realizavus sutaupoma nemažai į pokyčių valdymą ketintų investuoti pinigų. Toks darbuotojų įtraukimas į sprendimus didiną jų produktyvumą bei lojalumą organizacijos atžvilgiu, o laiku pateikta informacija užkerta kelią neteisingoms interpretacijoms bei gandams, kurie gali išbalansuoti viso kolektyvo darbingumą.

Ar tikrai esate pasiruošę pokyčiams? Ar galite aiškiai atsakyti: kas rodo, jog pokyčių reikia būtent tokių ir būtent dabar? Kokia jų diegimo strategija? Koks realus siekiamas rezultatas? Koks realiai įmanomas pozityvus ir negatyvus tokių pokyčių diegimo scenarijus? Ar žinote, koks darbuotojų požiūris į pokyčius ir kokia kolektyvo dalis yra pasiruošusi drąsiai su jumis nerti į nežinomus iššūkius? Ar esate pasiruošę sistemingai bei nuosekliai informuoti darbuotojus apie inicijuojamus pokyčius bei  jų teikiamą naudą? Ar norite sulaukti iš darbuotojų grįžtamojo ryšio, išgirsti, kokias galimybes jie patys matytų tokioje situacijoje? Ir t.t. Atsakius į šiuos ir panašius klausimus, pokyčių diegimas turėtų būti planuojamas etapais, kurie turi būti aiškiai įvardinami, apie juos turi būti pateikta informacija visiems darbuotojams, o iškilus klausimams – laiku reaguojama ir į juos atsakoma.

Na, o pabaigai, net didžiausių virsmų metu linkiu prisiminti, kad tikroji organizacijos jėga – jos darbuotojai. Todėl būtina apdovanoti pokyčius palaikančius ir skatinančius darbuotojus bei apskritai, nuolat palaikyti darbuotojus pokyčių atžvilgiu, ypač tuomet, kai tie pokyčiai užtrunka ilgiau nei 10 metų.